Nel 2026 la leadership sarà incentrata sulla collaborazione, non sul controllo

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  Nel 2026 la leadership sarà incentrata sulla collaborazione, non sul controllo

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  Il settore manifatturiero odierno è caratterizzato da velocità, automazione, intelligenza artificiale e cambiamenti costanti. Tuttavia, secondo l’esperienza di Sanela Lundqvist, vicepresidente delle risorse umane presso Sandvik Coromant, azienda specializzata in utensili da taglio per metalli e soluzioni di produzione, il fattore più determinante per le prestazioni rimane lo stesso: le persone. Strumenti, sistemi e strategie sono tutti importanti ma, come spiega lei, sono i giusti comportamenti di leadership a sbloccare il loro pieno potenziale.

   

  

  Sanela Lundqvist, vicepresidente delle risorse umane presso Sandvik Coromant

   

  All’inizio della sua carriera, Sanela era sempre stata convinta che avrebbe lavorato nelle vendite. Quando lavorava in un’azienda produttrice di birra, amava l’interazione con i clienti, l’energia e l’ambiente orientato ai risultati. Ma una svolta importante è arrivata con la Scandinavian Airlines, dove a Sanela è stata data l’opportunità di guidare un team operativo a soli 26 anni.

   

  “All’epoca ero anche una neomamma, ed entrambe le esperienze hanno davvero plasmato la mia visione della leadership e del potenziale delle persone”, spiega Sanela. “Se le organizzazioni giudicano le persone solo in base all’esperienza, molte non avranno mai la loro occasione. Ma dare una possibilità a qualcuno significa anche fornirgli il supporto per avere successo – non metterlo in una situazione destinata al fallimento.”

   

  Seguirono dodici anni presso il Gruppo Volvo, ma fu un incontro quasi casuale a portare Sanela alla Sandvik Coromant. “Stavo leggendo la biografia di Percy Barnevik, ex presidente del consiglio di amministrazione di Sandvik, ma anche figura influente presso ABB, AstraZeneca e Skanska. Nel suo libro, parla molto bene dell’azienda e dell’impatto che la ‘sua cara Sandvik’ ha avuto sul resto della sua carriera. È stato davvero stimolante”, afferma Sanela. “Poi, quando si è presentata un’opportunità presso Sandvik Coromant, ho capito che dovevo candidarmi. Mi sono quindi documentata sulla nostra presidente Helen Blomqvist e sul suo approccio alla leadership basato su una cultura dell’apprendimento. È stato allora che ho capito che Sandvik Coromant era il posto di lavoro giusto per il mio futuro.”

   

  Cambiare prospettiva

  La competizione per la manodopera qualificata rimane intensa, soprattutto ora che le aziende manifatturiere investono in strumenti digitali avanzati e pratiche di produzione intelligente. La principale preoccupazione per oltre un terzo dei 600 dirigenti del settore manifatturiero intervistati in un sondaggio Deloitte del 2025 era quella di «dotare i lavoratori delle competenze e delle conoscenze necessarie per massimizzare il potenziale della produzione e delle operazioni intelligenti».

   

  Il messaggio è chiaro: la tecnologia può anche trasformare il settore, ma sono le persone a determinare il successo di tale trasformazione.

   

  Per Sanela, la vera priorità non è la sofisticazione degli strumenti, ma la mentalità alla base del loro utilizzo.

  “È naturale guardare alle sfide che il settore manifatturiero sta affrontando e puntare alla perfezione al 100% per cercare di rimanere al vertice. La mia convinzione è semplice: come esseri umani, sbagliamo più spesso di quanto abbiamo ragione. La leadership dovrebbe riflettere questa realtà. Se aspettiamo la perfezione, rallentiamo noi stessi.”

   

  

   

  In un’era caratterizzata dall’intelligenza artificiale e dall’automazione, sostiene che il progresso dipenda meno da un’esecuzione impeccabile e più dalla creazione di ambienti in cui le persone si sentano libere di agire, imparare e migliorare. Per rendere tutto questo tangibile, Sandvik Coromant ha definito quattro principi chiave di leadership pensati per aumentare l’efficienza, migliorare la responsabilità e definire il modo in cui i membri del suo team globale lavorano insieme. Essi sono:

   

  •          Adotto una prospettiva end-to-end per creare valore reale per il cliente

  •          Do potere a team responsabili, collaborativi e ad alte prestazioni

  •          Ho il coraggio di provare, per stimolare l’innovazione

  •          Trascorro il tempo dove si agisce, assicurandomi che vinciamo insieme

   

  Fondamentale per strategie di produzione come Lean e Kaizen, “go to gemba” è una frase che si sente spesso negli ambienti manifatturieri. È anche una fonte chiave di ispirazione per il principio numero quattro. Derivato dalla parola giapponese genba, che significa “il luogo reale”, si riferisce al luogo fisico in cui viene creato il valore: l’officina, la linea di produzione, la sede del cliente. In pratica, gemba significa molto più di una semplice visita in fabbrica. È un comportamento di leadership.

   

  “Alcuni leader trovano difficile lasciare il controllo. Ma non si può chiedere responsabilità se prima non si è assegnata una responsabilità”, spiega Sanela. “Parlo spesso di ‘capovolgere il triangolo’. Nelle gerarchie tradizionali, i leader siedono al vertice. Dobbiamo capovolgere questa situazione. I leader esistono per consentire all’organizzazione di ottenere risultati, e ciò significa andare oltre i KPI e i dashboard e vedere veramente cosa sta accadendo: nelle officine, nelle riunioni di vendita e con i clienti. Per me, questo è il vero significato di andare al gemba.”

   

  Per rendere questa visione ancora più concreta, Sandvik Coromant si è prefissata l’obiettivo di ridurre la durata delle riunioni del 20% entro il 2026. Perché? Perché dedicare troppo tempo alle riunioni spesso significa dedicare troppo tempo a non aggiungere valore. La domanda è sempre: siamo nel posto giusto per contribuire davvero al raggiungimento dei nostri obiettivi?

   

  Sviluppare le persone per garantire prestazioni a lungo termine

  La leadership è profondamente radicata nell’identità di Sandvik Coromant, con le persone saldamente al centro della sua visione a lungo termine. Il concetto di «Manufacturing Wellness», introdotto nel 2023, sintetizza questa filosofia. Più che uno slogan, riflette il modo in cui l’azienda sceglie di guidare il proprio percorso, allineando prestazioni, miglioramento continuo e sviluppo umano. Segnala l’ambizione non solo di ottimizzare i processi e la produttività, ma anche di creare ambienti di produzione sani e resilienti in cui sia le aziende che i singoli individui possano prosperare.

   

  Il “Manufacturing Wellness” consiste in otto abitudini che, secondo Sandvik Coromant, guidano il settore verso un futuro resiliente. Oltre a produrre tenendo conto della sostenibilità, investire nell’automazione e adottare un approccio circolare all’uso dei materiali, lo sviluppo delle persone è una di queste abitudini.

   

  Per Sanela, lo sviluppo delle persone va oltre i KPI di performance. “Non si tratta solo delle loro competenze sul posto di lavoro e di quante sessioni di formazione completano”, afferma. “Per me, lo sviluppo delle persone inizia con la comprensione di quando danno il meglio di sé, e le persone lavorano al meglio quando si sentono realizzate.

   

  “Nel mio team, ognuno si pone un obiettivo di benessere che va oltre le proprie responsabilità lavorative quotidiane. Un membro del team ha l’obiettivo di uscire a fare una passeggiata ogni pausa pranzo, un’altra trascorre del tempo con il suo cavallo. I dettagli sono individuali e, sebbene possano sembrare passi incrementali, il principio è significativo. Una performance sostenibile richiede una gestione dell’energia, non solo una gestione del tempo.”

   

  Un altro importante attributo della leadership è il coraggio di correre dei rischi. Man mano che la crisi delle competenze si aggrava con l’accelerarsi del cambiamento tecnologico, la generazione più giovane rischia di rimanere indietro senza un sostegno. Infatti, un recente rapporto dell’UNESCO ha rilevato che circa 450 milioni di giovani in tutto il mondo non possiedono competenze adeguate per avere successo nel mercato del lavoro moderno, in particolare in settori legati alla trasformazione digitale, all’ingegneria e ai campi tecnici.

   

  Riflettendo sull’opportunità che le è stata offerta all’età di 26 anni, Sanela crede fermamente nel puntare sul potenziale. “Un esempio è Natalie, che è entrata a far parte della nostra azienda attraverso il nostro programma per le scuole superiori e contribuisce al team dal 2025. A soli 19 anni, ora lavora come mia assistente esecutiva. Il suo percorso ci ricorda che il potenziale, se sostenuto, può accelerare rapidamente.”

   

  Rimanere vicini in un mondo digitale

  Più della metà della forza lavoro di Sandvik Coromant opera in ambienti fisici. «Andare sul gemba» non è una questione teorica, ma pratica. Anche se gli strumenti digitali facilitano la collaborazione globale, non possono sostituire le conversazioni informali che creano fiducia.

   

  Rimanere vicini in un mondo digitale richiede quindi un impegno consapevole. Una chiamata su Teams può trasmettere informazioni, ma raramente trasmette la stessa energia. Una dashboard delle prestazioni può evidenziare una deviazione, ma non può spiegare la causa principale o il clima emotivo che sta dietro.

   

  Per i leader, la vicinanza deve diventare un'abitudine. Si tratta di porre domande migliori, creare spazio per il dialogo piuttosto che per la rendicontazione e garantire che gli strumenti digitali siano al servizio delle conversazioni anziché sostituirle. Si tratta anche di essere visibili in officina, presso la sede di un cliente o in piccole interazioni informali che costruiscono la fiducia nel tempo.

   

  “Dobbiamo anche considerare che operiamo su un palcoscenico globale”, aggiunge Sanela. “Inclusione, fiducia e sicurezza psicologica possono assumere significati diversi nelle diverse regioni. In un’organizzazione globale, è necessario rispettare le sfumature culturali rimanendo fedeli alla propria identità. Non tutto ciò che è “svedese” si traduce perfettamente, ma la nostra diversità è un punto di forza. Dovremmo usarla come influenza, non diluirla per uniformità.

   

  “Coerenza non significa uniformità. Significa chiarezza nelle aspettative e nei comportamenti — e leader che ne siano un modello.”

   

  Nel 2025, Sandvik ha annunciato la sua strategia “Advancing to 2030”, la cui implementazione inizierà a gennaio 2026. Composta da cinque aree strategiche, funge da guida per le attività di tutto il gruppo per la seconda metà del decennio. Dare potere ai team ad alte prestazioni è un elemento centrale di questa strategia. In un mercato dinamico, il progresso parte sempre dalle persone. L’automazione e l’intelligenza artificiale continueranno a ridefinire la produzione, ma saranno l’adattabilità, la curiosità e il coraggio a determinare se Sandvik Coromant rimarrà il numero uno nel proprio settore.

   

  Per saperne di più sulla leadership in Sandvik Coromant, dai un’occhiata a Manufacturing Wellness e alla sua abitudine “sviluppa le tue persone”.

   

   

  Ulteriori informazioni su: http://www.sandvik.coromant.com/

   

  • 29.05.2026